【上海餐饮考察】赤坂亭 如何把离职率降到1.5%?

中成伟业传媒中心2020-09-12 11:19:59

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考察时间: 2015年1月6-8日

报到时间:1月5日

考察费用:4980元/人,

会员:3980元/人

(现场不接收报名,请提前汇款)

报名咨询:187 6977 2527 张老师

赤坂亭品牌创始人 游忠旺 先生


PROFILE:
赤坂亭品牌创始人
恒隆国际冻品行创始人
众强餐饮联盟执委成员
上海餐饮行业协会理事
超越会荣誉会长
福建省青年商会理事
中国饭店业名人俱乐部副主席
2013-2014年度影响力100人
全联房地产商会酒店投资商会副会长

2005年第一家赤坂亭从跌跌撞撞到扭亏为盈,到开到第十三家店时,创始人游忠旺就提出2018年上市的目标,当时引发了圈内圈外不小的轰动。在众人都认为不可能的时候,游忠旺带领赤坂亭快速扩张,实现规模化经营,到如今全国已开出31家连锁店,还有多家分店在筹备中。
赤坂亭的快速发展必将带来员工管理上的挑战,游忠旺似乎早已有所准备。在其他餐饮品牌为高离职率和招不到员工愁闷时,赤坂亭2014年上半年将离职率降到了1.8%,再次创造了餐饮业的神话。游忠旺调侃道:“因为离职率远低于原定预算值,我们只能加快速度开分店。”


理性沟通 加薪不是降低离职率唯一法宝
餐饮类企业人才的离职率一直较高,人才流动率远远大于其他行业。对比 全国餐饮行业平均10%的高离职率,赤坂亭的离职率从2010年12%一路降到了2013年每月10%~12%的平均离职率,今年上半年更是降到了空前的1.5%~1.8%。这个数字证明了今年针对员工离职率的一系列举措是明显有效的。
员工在企业工作,关心的无非是自己的待遇、企业的管理和自身的发展三项,对于企业来说,就是所谓“金钱留人、事业留人、情感留人”。为了及时发现管理中的问题,我每年会组织公司核心人员对管理机制做微调,针对过去一年企业发展中出现的问题,提出解决方案。
2013年底我们讨论新一年计划时,决定将降低离职率作为工作重点,准备将2014年离职率控制在上半年6%,后半年降到3%。提出这个目标后,我让门店的员工主导话语权,给予解决方案。这时,员工提出加薪的要求是最多的,既然提得多就说明他们最重视的是待遇问题。于是从2013年底到2014年,我将员工薪资提升到高于同类餐饮店的10%。虽然每个月每家店的人力开支会增加25%,但是对减少离职率的效果可以说是立竿见影。
实际上,通过提高员工薪资来降低离职率,也并非万全之策,赤坂亭之前是比同行的薪资低10%,后来提升到与同行一样水平,员工依然照走不误,我开始认真思考和寻找员工离职的原因,也加了很多员工的微博、微信,倾听最基层的声音。
在针对离职员工做过的调查中,80%的员工表示会因为扣钱而离职。因此,除了加薪,我们还调整了员工管理制度,禁止任何以货币为对象的处罚,改由扣分取代。扣分不会影响员工工资,但是会对员工的奖金、学习机会及升迁产生影响。这项举措得到员工100%的支持,大家也对扣分机制给予了很多中肯的建议。
我一直希望能够站在基层员工的角度上设身处地为他们思考,通过管理向他们传递企业价值。有人说我的管理越来越人性化,的确,公司制度从无到有,从苛刻到人性化都是逐渐完善的过程。以前公司的制度都是我自己定,现在则会和公司的管理团队一起讨论决定。

理性规定 奖罚分明才能更好约束
领导要做的最大的事情,就是对人的经营,在我看来,频繁离职从侧面反映出员工对企业的不认同,也许是对某一个管理者的不认同,这也暴露出企业的管理问题。通过对很多离职员工的了解之后,发现除了待遇,店长的管理也是能否留住他们的关键之一。
从2014年起,我开始在所有分店实行入离职“两小时策略”。无论是新人入职还是老员工离职,门店店长都必须亲自与员工进行不低于2个小时的面谈,并在交谈结束以后整理成报告,交由人力资源部存档管理。对于报告我提出了不少于1500字的硬性规定。这就要求店长在新员工入职时,需要对面试者进行全面深入的双向了解,包括介绍企业、了解员工背景、愿景、兴趣爱好等,帮助其迅速融入大家庭;老员工离职,店长通过2小时的交流整理、总结出离职的根本原因,上报人力资源部,便于企业和个人的进步。
这是一把双刃剑。对于员工来说,让他们从进公司之初就感到受重视、被关注,并快速找到自己的定位和目标,在未来,存档可以作为重要的一手依据,对员工进行审核、奖励或处罚。而对于管理者来说,可以提前与员工磨合情感,也可以通过离职的员工发现自身的不足。关键是,店长们平时工作很忙,如果每周门店里离职2人,4个小时的面谈工作量会占去他们一定的工作时间比例。再招聘新员工,又要花费同样的时间成本。因此,店长对员工的入离职将更加慎重。
离职率也被纳入店长绩效考核,同时,今年9月1日起,离职率的考核范围也将有所扩大,不仅将试用期、学生、自动离职也加入到离职率的计算,还将学校实习生的离职考核时间从30天缩短到7天,将新员工离职考核时间从7天缩短到2天,这都对作为管理者的店长提出更高的挑战。因此,店长会更珍惜员工,想方设法留住员工。

在赤坂亭充满人性化的管理中,也有一些“雷区”,比如“电网机制”就是公司最为严格的管理条例,包括顶撞或伤害顾客者;贪污受贿一元以上者;擅自利用公司资源为他人服务者;擅自删改数据或泄露公司机密者;拉帮结派对企业或同事造成不良影响者等等。这十条内容名为电网,意思就是谁触犯都是死路一条。我和相关管理部门强调,只要违反这些规定,谁求情都没用,包括我自己。好比立法,要做到人人平等,才能起到约束作用。
以人为本的感性之中是制度严明的理性约束。只有这样企业才能张弛有度的发展,这也是我在多年经验总结出的管理之道。
赤坂亭一路走来,到目前已经拥有2000余名正式员工,超过8年的员工达到10%,5年 以上的有将近30%,这在行业里是一个很难达到的数字。2013年年底,赤坂亭通过一系列员工制度的调整,在2014年上半年将原本6%的离职率降低到 1.8%,等同于一家店一个月仅有一名员工离职,再次创造了离职率的奇迹。
面对这样的数据,游忠旺表示“意料之中”,在他看来,员工就像一个个小火球,一直在燃烧,企业要做的就是搭建平台让他们燃烧。“基础关怀必不可少,此外我们通过多项制度,调动员工积极性。”游忠旺告诉记者,目前有6个方式在赤坂亭很管用。


一、入离职“两小时策略”
无论是新人入职还是老员工离职,门店店长都需要亲自与员工进行不低于2个小时的面谈,现场录音,并在交谈结束以后整理成文稿,交由人力资源部存档管理。新员 工入职,主要是与其进行全面深入的双向了解,包括介绍企业、了解员工背景、愿景、兴趣爱好等,帮助员工迅速融入大家庭;老员工离职,店长通过2小时的交流 整理、总结出离职的根本原因,上报人力资源部,便于企业和个人的进步。
这样的举措,对于员工来说,让他们感到受重视、被关注,并快速知晓自己的定 位和目标,在未来,存档可以作为重要的一手依据,对员工进行审核、奖励或处罚。而对于管理者来说,可以提前与员工磨合情感,也可以通过离职的员工发现自身 的不足。“关键是,店长们平时工作很忙,如果每周门店里离职2人,4个小时的面谈工作量足以让他们吃不消!因此,店长会更珍惜员工,从方方面面入手,尽量 避免因为自己的原因导致离职现象。”

二、总统竞选般的内部竞聘制
赤坂亭对于管理层人才的态度一直是“内部晋升为主,外部招聘为辅”,开 辟属于员工的晋升通道。部长是每个门店的第一个管理层,公司规定必须从内部提拔,不允许外聘,这是一直坚持的硬指标。对于这点,游忠旺表示,部长是基层员 工“看得见的未来”,从内部提拔的方式更加公平,也更有说服力,重要的是,可以与基层的员工更有默契。“部长的选拔主要参考门店店长的意见,注重做事的能 力。这项制度的实施,从一开始的无人可用到现在的积极响应、人才涌现,确实经历了一个过程。”

而对于店长、区域经理等职位,每年会安排两次左右的 竞聘,通过推荐和自荐,在内部公平公正地筛选人才。每到竞聘日,公司会形成12个人的评分团队,通过竞聘演讲、竞聘的书面的笔试,用理论+现场实践的方式 对竞聘员工进行考核。“现场会与员工对话、出情景模拟题,就是要让员工觉得,说和做对于管理来说同样重要。同时,录像等方式会记录员工的承诺和自我要求, 作为重要的档案保存。”游忠旺笑称竞聘像美国总统竞选,“公平而严肃的选拔。”

三、让员工轮流主持例会


前厅晋升考核流程

2013年年底,游忠旺带领企业 高管团队在日本考察时,一个细节引起了他的兴趣:某餐厅的例会不像国内那样,由店长包揽主持,而是采用员工轮流主持制度,这样不但有助于提高企业伙伴的综 合能力,更拉近了员工之间的距离,没有了上级命令式的主持。“我想到了自己企业里的内部竞聘制度,既然要内部竞聘,就应该给员工更多展示的机会,要不然从 何处发现人才?和团队商量之后,没想到大家一拍即合,决定从2014年开始实施。”
轮流主持的形式提高了员工的主人翁意识,让员工多角度、全方位 地寻找机会突破自己,拥有更多晋升机会。对于店长来说,也可以更准确定位员工,唯才是用。目前,轮流主持主要用在各门店的周例会上,“人力资源部会定期参 与周例会,从中发现可用的人才。这项制度从实施至今,已经有X位基层员工被发现,并获得晋升。”游忠旺说。

四、员工薪资“两条腿上升”

后厨晋升考核流程

赤坂亭的员工薪资,从职等和职级两个角度去核算,职等与岗位相关,给予岗位津贴,而职级则通过岗位考试慢慢提升。“职级分为1到50级,每晋升一级工资增长50元。我们就是通过这两条腿来核算薪资的,理论上,时间越长的员工,职级就越高,收入也会相应增加。”
“我 们的基本工资每年以9%的比例在递增,2014年,赤坂亭的基本薪资提高到2900元。”游忠旺介绍说。以门店前厅基层服务员举例来说,如果是超过一年的 员工,岗位职级达到10级,收入则为2900+(10×50)=3400元,加上食宿、社会保险等,赤坂亭在每一位基层员工身上投入的金额每月不低于 4500元。游忠旺告诉记者,两条腿的薪资构成让员工看到更多希望,“即使你的岗位无法发生改变,起码会有‘工龄’凸显出新老员工的差别。”

五、取消一线员工现金处罚
在 2014年新版的《员工手册》中,明确规定了取消对一线员工的现金处罚制度,这一点对于员工来说无疑是值得欢欣鼓舞的。“以前是五块、十块、一百块甚至一 千元,现在改成了扣分制度,不同程度会扣不同分值,而分值会直接影响到员工的晋级时间,基本上扣一分会延迟3个月晋级。”游忠旺告诉记者,取消现金处罚看 起来容易,意义却重大,“员工推迟晋级时间,会反过头去思考自己的问题。像以前那样直接扣钱,不仅不会让他们冷静,反而会产生怨恨的情绪。”

六、搭建内部创业平台
2011 年,作为董事长的游忠旺在企业内提出了“内部创业”的口号,计划三年内实现10个百万富翁、100个十万富翁。当时的赤坂亭采取每家店单独的投资的方式, 由股东统一经营赤坂亭这个品牌,每家店约5个股东左右,其中2-3位属于原始股东(创业股东),另外2个左右公司的高管或店长,吸纳有意愿在这个领域发展 的员工投资。赤坂亭从第四家到第十三家店,都是以这种方式来让高管参与到新店投资的领域里。
到目前,几年前“富翁”的目标早已提前圆满实现。
2012 年5月18日,上海赤坂亭餐饮投资管理有限公司正式成立,游忠旺把所有门店的股权吸收到新的投资公司里,再次选拔一批有意愿跟企业一起发展的高管,公司重 新分拨出一定的股权,让这些伙伴来一起创业,最终形成现在稳定的高管层,目前,赤坂亭的所有高管层都是企业的股东。
就在2013年底,游忠旺再次 提出口号,预计2018年上市前后,赤坂亭企业内实现10个千万富翁、100个百万富翁、两三个亿万富翁。2014年成立的赤坂亭建筑装饰工程有限公司就 是团队平台建设的典型呈现,赤坂亭从最初组建一批创业型人才到如今引领一批创业型人才理念的改变,从注重个人价值到如今创造团队价值荣誉的战略意义的改 变,使整个团队更具向心力与执行力。
“一个人的力量再强,都有他的局限性,在一个平台上创造多个团队,让他充分利用优质资源,避免不必要的资源浪费,在企业搭建的平台上尽情发挥他的创造力与爆发力,体现个人人生价值,满足个人成就。”


【上海餐饮考察——赤坂亭】
“赤坂亭”全国30多家门店,每家门店管理人员8位左右,共计200多名管理层员工,每年的管理层员工流失率仅2%!
领班、区域经理等管理层已经不对外招聘,全部是内部提拔和培养。
“赤坂亭”在团队建设方面,究竟有哪些“法宝”,可以做到如此强大的团队凝聚力?2015年1月6--8日,跟我们的餐饮考察团一起来上海,我们共同探索其中的奥秘!

报名热线:18769772527 张老师

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18-19日南昌餐饮酒店5+1薪酬绩效考核
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21-25日石家庄41期黄埔特训--高效沟通为王
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1.1月6-8日 上海考察

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